Frühe Gesellschaften waren in Stämmen organisiert. Nicht mehr als ein Dutzend Menschen konnten zusammenarbeiten, und sie waren meist durch Blutsbande verbunden. Es gab keine Arbeitsteilung, außer dass sich die Männer in der Regel um die Jagd kümmerten, während die Frauen Kinder gebaren und sie aufzogen.

Rot

Dies änderte sich, als sich das menschliche Bewusstsein weiter entwickelte; zu einem Stadium, das wir Rot nennen. Nun begann der Mensch, sich selbst als separates und unabhängiges Wesen zu sehen, das seine eigenen Entscheidungen treffen konnte, ohne von seinem Stamm abhängig zu sein. Er begann, opportunistisch zu werden. In diesem Stadium organisierten sich die Menschen in Banden - und tun dies an bestimmten Orten immer noch.

An der Spitze steht der Boss, der die meiste Macht hat, was bedeutet, dass er alle anderen fertig machen kann. Der Rest des Rudels folgt ihm nicht aus Überzeugung, sondern weil die Zusammenarbeit ihnen eine Chance auf Profit und natürlich Sicherheit gibt. Was die Organisation zusammenhält, ist die Angst vor Vergeltung durch den Boss oder seine Untergebenen.

Bernstein

Das Aufkommen des Bernstein-Bewusstseins bedeutete für Menschen und Organisationen auf der ganzen Welt eine große Veränderung. Für den Einzelnen brachte es die Fähigkeit, transtemporal zu denken, was bedeutet, dass er begann, in die Zukunft zu planen, und zwar nicht nur für die kommenden Wochen, sondern für das nächste Jahr. Eines der wichtigsten Produkte dieser Fähigkeit ist die Domestizierung von Nutzpflanzen und Landwirtschaft: Die richtige Menge an Saatgut für das nächste Jahr einzulagern und zum richtigen Zeitpunkt auszusäen, erfordert einen Verstand, der mindestens ein Jahr im Voraus planen kann.

Aber dieses Zeitbewusstsein brachte auch das Erkennen des eigenen unausweichlichen Todes mit sich. Aus dieser Angst erwuchs ein starkes Bedürfnis nach Stabilität: "Wenn wir alles so machen wie beim letzten Mal, dann sind wir sicher, denn beim letzten Mal hat es funktioniert und offensichtlich bin ich nicht tot." Dieses Bedürfnis nach Stabilität und Wiederholung übertrug sich auf Organisationen der Stufe Bernstein. Wenn sich alle an die Regeln halten, wird es funktionieren. So verschwand der permanente Kampf um Macht und Sicherheit: Jeder spielte nach den Regeln, weil es ihm Sicherheit gab.

Dies ermöglichte einige der revolutionärsten Veränderungen in Organisationen: Zunächst einmal die Arbeitsteilung. Wenn die Mitglieder damit zufrieden sind, die Regeln zu befolgen und nicht immer nach einem Weg suchen, mehr persönlichen Nutzen zu erlangen, können wir Prozesse und Rollen definieren und sie jemandem zuweisen. Nicht nur, dass die Mitarbeiter jetzt austauschbar sind, was Organisationen viel langlebiger macht, wir kommen jetzt auch in den Bereich der Skalierbarkeit. Die langlebigste Bernsteinorganisation im Westen ist natürlich die Katholische Kirche - ein Inbegriff von Stabilität.

Um solch große Organisationen zu führen, muss es eine klare Befehlskette geben. Dies ist der Ursprung der klassischen, hierarchischen Organisationsmodelle. An der Spitze steht der oberste Anführer, der irgendwann ersetzt werden kann, aber typischerweise wird dieser Prozess durch Abstammung oder ein anderes traditionelles Konzept geregelt. Dann gibt es seine engsten Untergebenen, gefolgt von Regional- oder Abteilungsleitern, gefolgt von der Belegschaft. Wie viele Schichten die Pyramide hat, variiert stark, aber was für jede solche Organisation gilt, ist, dass das Denken an der Spitze und das Tun an der Basis stattfindet.

Orange

Orange entwickelte sich bereits im antiken Griechenland, aber es dauerte bis zum Zeitalter der Aufklärung und der industriellen Revolution, bis es die Welt wirklich veränderte. Die größte Veränderung des Bewusstseins ist die Fähigkeit, abstrakt zu denken, Prozesse zu extrapolieren und Ergebnisse vorherzusagen. Anstatt in konkreten Rollen und Regeln zu denken, was zwar gut für Stabilität ist, aber nicht zu Fortschritt führt, ist Orange in der Lage, Experimente zu formulieren, um neue Dinge herauszufinden. Diese Entwicklung löste natürlich eine enorme Menge an Innovationen aus.

Orange plant auch gerne. Alles wird geplant: vom Wochenprogramm bei der Arbeit über den Urlaub bis hin zu Karrierezielen und sogar Nachwuchs. In der Tat sind Pläne für das Individuum extrem wichtig und etwas nicht durchgeplant zu haben, bereitet ihm Unbehagen.

Die Veränderung in der Art und Weise, wie wir uns organisieren, die mit dem Orangenen Bewusstsein kam, war ebenfalls groß. Stabilität wich Fortschritt als Hauptziel. Es wurde nicht nur normal, sondern wünschenswert, dass Menschen den Job wechseln und die Karriereleiter erklimmen. Auch die Organisationen selbst wurden viel anpassungsfähiger. So ist es nun normal, dass Abteilungen häufig verkleinert, Projekte verkauft und ganze Unternehmen zusammengelegt werden.

Orange Organisationen haben auch erkannt, dass Talent und Kompetenz nichts mit Rasse, Geschlecht oder Glauben zu tun hat. Wenn man klug ist und hart arbeitet, kann man alles werden, was man will. Dies führte nicht nur zu mehr Freiheit für den Einzelnen, sondern auch zu mehr Gleichheit und Fortschritt für das Kollektiv.

Grün

Grün begann in den 1960er Jahren die kulturelle Vorreiterrolle zu übernehmen und hat sich seitdem in der westlichen Gesellschaft und darüber hinaus etabliert. Sein größter Beitrag zum Organisationsleben ist ein starker Fokus auf alle Stakeholder sowie auf die Bedeutung einer wertezentrierten Kultur. Letztere ist ein sehr starker Treiber, wenn sie wirklich angewandt wird und wenn die Kultur in den Mittelpunkt des Unternehmens gestellt wird. Dann kommt es zu einer Verschiebung der Verantwortung und des Führungsstils: Die ideale Führungskraft ist nicht mehr ein entschlossener und willensstarker Chef, sondern ein Diener derer, die er führt. Manchmal wird die Führungskraft sogar von denen ernannt, die sie schließlich führen wird - wie in einer Demokratie. Außerdem ist es wichtig zu beachten, wie die Verantwortung in der Hierarchie langsam nach unten zu den Menschen an der Front verlagert wird: Sie sind diejenigen, die die meisten Informationen über ihre spezifische Aufgabe haben, also sollten sie eine Stimme bei Entscheidungen haben, die sie betreffen. Auf diese Weise machen grüne Organisationen dort weiter, wo Orange aufgehört hat, und setzen den ganzen Weg fort. Manchmal geht man sogar noch einen Schritt weiter: Nicht nur werden andere Meinungen bei einer Entscheidung berücksichtigt, sondern die Grundlage der Entscheidung ist ein Konsens zwischen allen Beteiligten. Damit soll jede Art von Druck von oben nach unten vermieden werden.

Eine sehr wichtige Verbesserung der Arbeitsweise von Organisationen durch Grün ist die Stakeholder-Value-Perspektive. Während Orange Unternehmen ihre wichtigste und manchmal einzige Rolle darin sehen, finanziellen Wert für ihre Aktionäre zu generieren, erkennen Grüne Organisationen, dass sie Teil eines größeren Systems sind, dem sie Wert bringen sollten. Anstatt sich also auf eine Gruppe von Stakeholdern (die Aktionäre) zu konzentrieren, sollte Wert für die Umwelt, die Gesellschaft im Allgemeinen und insbesondere für die Benachteiligten geschaffen werden. Grüne Organisationen sind davon überzeugt, dass dies langfristig mehr Nutzen bringt als die kurzfristige Fokussierung auf den finanziellen Wert, für die sich Orange Unternehmen einsetzen.

Petrol

Nun zu Teal (auch Petrol genannt). Es ist der jüngste Entwicklungsschritt sowohl im individuellen Bewusstsein als auch in der Organisationsentwicklung. Die wichtigste Entwicklung dabei ist, dass Teal alle Stufen, die es durchlaufen hat, zu schätzen weiss. Es kann sie in sich selbst, aber auch in anderen sehen und mit ihnen angemessen umgehen. Eine Teal-Organisation hat also nicht ein Managementsystem für alle, sondern schafft Arbeitsformen, die zur Belegschaft passen.

Wenn es um Teal Individuen geht und wie sie sich organisieren, sollten drei sehr wichtige Änderungen erwähnt werden.

Erstens ist da das starke Bedürfnis nach Autonomie. Oftmals bedeutet das, seinen Job zu kündigen und sich selbstständig zu machen, aber das ist nicht unbedingt notwendig. Wenn die Struktur des Unternehmens ein Höchstmaß an Autonomie und Selbstorganisation zulässt, kann es das große Potential freisetzen, das sich hinter diesem Bedürfnis verbirgt: Menschen, denen ihre Arbeit am Herzen liegt, die Initiative ergreifen wollen, die ungenutzte Ressourcen und neue Innovationen finden. Die Erfahrung zeigt: Je mehr Verantwortung sie über ihre Arbeit haben und je mehr sie selbst entscheiden können, desto mehr sind sie bereit, sich für ihr Projekt zu engagieren.

Die zweite Veränderung ist das Bedürfnis von Teal nach Authentizität. Menschen, die dieses Stadium erreichen, fühlen sich plötzlich sehr eingeengt durch die Rolle, die sie bei der Arbeit spielen. Sie merken, wie sie nur noch einen kleinen Teil ihrer Persönlichkeit zeigen, um als professioneller, hoch motivierter Macher rüberzukommen. Und natürlich machen alle anderen das Gleiche. Die Vorstellung war natürlich, dass Privates und vor allem persönliche Gefühle von der Arbeit ablenken. Aber Teal-Organisationen, die ihren Mitgliedern erlauben, mehr von sich selbst in die Arbeit einzubringen, haben uns zwei Dinge gezeigt: Erstens, dass das Verstecken der eigenen wahren Gefühle und Gedanken eine große Quelle für Missverständnisse, Ineffizienzen und schwelende Konflikte ist. Dies überwiegt deutlich die "Ablenkung" durch Gefühle. Zweitens: Indem Menschen ihre wahren Gedanken und Intuitionen zurückhalten, enthalten sie der Organisation ihre Ideen, ihre Weisheit und ihr Engagement. Das anzuzapfen, wird den Arbeitsplatz von einer Theaterbühne, auf der jeder nervös seine Rolle spielt, in einen Ort der Wärme mit einem großen Gemeinschaftsgefühl und echten persönlichen Bindungen verwandeln.

Die dritte grosse Veränderung auf Teal ist der Unwille, für etwas zu arbeiten, das keinen höheren Zweck hat. Individuen auf Teal können sich nicht länger mit ganzem Herzen für ein Unternehmen einsetzen, dessen einziger Zweck es ist, Geld von einem Ort zum anderen zu schieben, um jemanden ein bisschen reicher zu machen, während jemand anderes ein bisschen ärmer wird. Aus der Teal-Perspektive hat eine Organisation, die keinen Zweck hat, der größer ist als sie selbst, kein Recht zu existieren. Teal-Organisationen entstehen aus einem Zweck, der größer ist als sie selbst und manchmal sogar größer als ihre Stakeholder. Dies sollte nicht mit dem "Mission Statement" verwechselt werden, das die meisten Orangenen Unternehmen haben und von dem jeder, der für sie arbeitet, weiss, dass es eigentlich keinen Wert hat. Der Zweck eines Teal-Unternehmens ist ein authentisches Gefühl der Bedeutung, das sich in jeder kleinen Handlung und in jedem Gespräch manifestiert. Wenn es verloren geht, muss es erneuert werden. Neue Mitarbeiter müssen sich voll und ganz darauf einlassen können, sonst sind sie nicht die Richtigen für den Job.

Teal wird nicht die letzte Stufe in dieser Evolution von Organisationen sein, aber im Moment bildet es die Spitze der Entwicklung. Jetzt denkst du vielleicht: "Das klingt alles toll, aber wie soll ich jemals meinen Manager davon überzeugen, dass das eine gute Idee ist?" Nun, genau da kommt dieses Programm ins Spiel. Wir wollen dir den ersten konkreten Schritt auf dem Weg zu einer Teal-Organisation geben. Wir freuen uns darauf, dich kennenzulernen.